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公立医院并购后预算管理问题

   实践中集团企业往往对全面预算有较高较明确的要求,但许多医院对预算的重要性认识不足,编制预算是受迫于上级主管部门的压力而非出于自身管理的动力,预算编制能力较弱且不符合集团化管理要求。

 

  公立医院预算编制一般仅限于收支总预算,不做资金预算、业务预算、采购预算。预算层次也往往停留在院级上,认为科室收支具有不可预测性,编制预算工作量大且繁琐,预算一旦编出又受其约束,视之为负累,致使预算缺乏部门的广泛参与,预算编制工作全部交给财务部门,终形成的只有财务部门编制的院级总预算。即使各科室参与编制年度预算工作,也仅是根据历史数据上浮一定比例金额,未能根据医院技术发展需要编制各类预算,预算常常偏离实际需要,科室预算汇总和医院总体目标差异很大。这是不准确,意义也不大的预算方式方法。

 

  特别对于影响时间长、投资额度大和投资风险大的大型医疗设备和基础建设投资,事先的定量分析不足,没有资金规划,往往等到资金缺口出现时,通过流动资金贷款解决现金流的不足,资金使用成本偏高。在分析大型医疗设备的可行性时,欠缺大型医疗设备投资效益评估和未来的使用效率分析,造成一部分设备利用率不高,又占用了财务成本和增加折旧,双重影响了医院整体结余。

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